“la paura di perdere il controllo sulle proprie persone è tra le prime tre barriere riscontrate nei progetti di smart working, insieme allo scarso commitment del top management e alle possibili difficoltà di coordinamento”

“Smart Working è un pensiero globale che porta a riconsiderare l’azienda in modo sistemico, una scelta di change management che segue un percorso logico e consequenziale, coerente con il nostro modello di business e la nostra strategia.”

Oggi parliamo di Smart Working alla luce della nuova legislazione varata qualche giorno fa dal Governo.

Le aziende devono trovare nuove leve per trattenere, motivare e valorizzare i talenti creando condizioni lavorative efficaci per se stesse e al tempo stesso per i lavoratori.

In questo contesto si inquadra la crescente attenzione per lo Smart Working: un approccio innovativo all’organizzazione del lavoro che integra e supera concetti come il telelavoro o il lavoro in mobilità con l’obiettivo di creare nuovi equilibri fondati su una maggiore libertà e responsabilizzazione dei lavoratori.

Ciò è stato frenato in Italia da una legislazione sul lavoro restrittiva (finalmente cambiata pochi giorni fa) che al solito ci aveva posto come fanalino di coda europeo su questi temi, ma anche da una cultura organizzativa e di management ancora focalizzata su approcci di controllo e supervisione invece che su gestione per obiettivi, responsabilizzazione, delega e cultura dell’errore. La situazione attualmente sembra però in rapida evoluzione, grazie anche alle nuove norme sui contratti di lavoro che svincolano i collaboratori dal posto di lavoro: nel 2013 gli homeworkers occasionali in Italia sono infatti aumentati fino al 25%.

Per progettare iniziative di Smart Working in azienda è possibile fare riferimento a un framework che prende in considerazione i nuovi principi organizzativi che devono essere alla base della cultura aziendale e manageriale. Perciò è necessario orientarsi verso:

  • la collaborazione e la comunicazione
  • la valorizzazione dei talenti e dell’innovazione
  • la personalizzazione e la flessibilità delle condizioni di lavoro
  • la responsabilizzazione e l’empowerment della persona nell’ambito del proprio lavoro con l’autonomia per agire e prendere decisioni.

In termini di progettazione, l’introduzione dello Smart Working è il risultato di un ripensamento congiunto e coerente di quattro leve:

  • le policy organizzative attualmente riformate dalle nuove normative varate dal Governo
  • le tecnologie digitali, con particolare riferimento ai Cloud, al Mobile e alle Collaboration & Communication platform
  • il layout fisico e virtuale degli spazi di lavoro
  • i comportamenti e gli stili di leadership che favoriscano quest’impianto complessivo

I benefici dello Smart Working possono essere valutati e misurati su 3 livelli: benefici per le aziende (miglioramento della produttività, riduzione dell’assenteismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici, …), per le persone (miglioramento del work-life balance, aumento della soddisfazione, …) e per l’ambiente (riduzione delle emissioni di CO2, di traffico e inquinamento, …).
A livello di singola azienda l’analisi dei casi di Smart Working più maturi ha permesso di stimare che l’introduzione dello Smart Working comporta aumenti di produttività di circa il 20%, con risultati anche del 40% per attività più standardizzate e ripetitive

I benefici dello smart working

Nel contesto di costante sfida che affrontano le aziende per acquisire, formare e trattenere i talenti lo Smart Working è quindi uno degli strumenti a disposizione delle organizzazioni per accrescere l’Employer Branding e l’engagement delle persone. Il Total Reward percepito dalle persone risulta significativamente più alto proprio in quelle organizzazioni che adottano questi nuovi modelli di organizzazione del lavoro.

L’evoluzione verso lo Smart Working risulta sempre più inevitabile per le aziende italiane e la Direzione HR ha, da una parte, l’occasione di ricoprire il ruolo di sponsor e guida in questo cambiamento che è soprattutto culturale e , dall’altra, dovrà affrontare la sfida di ripensare i propri strumenti di gestione e sviluppo delle risorse umane in un’ottica virtuale e multicanale per non trovarsi impreparata nel garantire servizi e supporto per lo sviluppo di una workforce che sarà sempre più “smart” e “fuori ufficio”.

In quest’ottica, il Mobile risulta uno degli ambiti di innovazione digitale più rilevante che sta portando a un ripensamento sia dei processi di business che delle modalità di interazione e collaborazione tra le persone.

Da una ricerca fatta in collaborazione con Doxa è emerso come l’utilizzo di dispositivi mobile sia già ad un buon livello di adozione. Il 42% dei lavoratori “professional” dichiara infatti di utilizzare uno Smartphone per motivi lavorativi, mentre il 32% utilizza già un ultrabook e 1 su 4 è dotato anche di tablet. Da questa ricerca si può inoltre evincere come la maggior parte dei lavoratori che al momento non dispone di un dispositivo mobile vorrebbe invece averlo a disposizione.

Adottare i device mobile non è tuttavia sufficiente per supportare i processi e le modalità di lavoro, ma è necessario ripensare anche alle modalità di fruizione dei servizi e degli strumenti attraverso per esempio lo sviluppo di Mobile App per automatizzare, semplificare e rendere più efficienti ed efficaci le attività svolte dai lavoratori in mobilità.

Alcuni delle HR app più innovative riguardano:

  • il mobile learning
  • la Mobile Evaluation
  • Enterprise Social Network aziendali

Oppure potremmo dire un Digital Workspace che li preveda e integri tutti insieme alle app maggiormente usate per il lavoro di tutti i giorni e Tibco tibbr è esattamente questo e molto di più.

Nel contesto appena descritto la direzione HR non deve permettere che la rigidità di alcuni suoi processi e sistemi freni il cambiamento in atto, ma al contrario può ricoprire il ruolo di agente del cambiamento guidando la diffusione dello Smart Working in azienda e sfruttando questa occasione per favorire lo sviluppo di una cultura manageriale fondata su concetti di responsabilizzazione, valutazione e delega, e accelerare e completare la digitalizzazione dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane proponendo un nuovo modello di servizio virtuale e multicanale.

La Direzione HR deve essere in grado di abbandonare modelli e strumenti tradizionali di interazione con le persone per creare una nuova esperienza digitale di gestione e sviluppo del capitale umano che sfrutti i nuovi trend come il Mobile e il Social e consenta un maggiore coinvolgimento e soddisfazione delle persone in relazione al contesto lavorativo.

Sarà in grado di farlo?

Tratto da SMART WORKING E SISTEMI DI TALENT MANAGEMENT: QUALI OPPORTUNITÀ PER LA DIREZIONE HR? OSSERVATORI.NET del Politecnico di Milano

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