Strategia e Innovazione

L’allineamento dell’intera organizzazione sugli obiettivi strategici definiti dal board è solitamente cosa assai complessa da ottenere. In parte ciò è dovuto ad un quasi fisiologico loro stemperamento lungo il dipanarsi tra i vari livelli della gerarchia organizzativa, ma più spesso questo fenomeno è legato alle difficoltà ed alla lentezza con cui si riesce a cambiare la cultura dell’organizzazione, passo essenziale per raggiungere lo scopo primario.
Questo è ancor più vero nel contesto attuale di mercato e nello scenario di evoluzione dell’Industria 4.0 che impone gradi di condivisione e collaborazione tra le persone fino ad oggi solo auspicati, e d’ora in avanti inevitabili.
Comprendere questo gap e definire un piano di azioni per una cultura di impresa maggiormente orientata alla condivisione della conoscenza, alla collaborazione e partecipazione, come base per costruire un’organizzazione “abituata a cambiare” è passaggio imprescindibile per la trasformazione digitale.

Change Management

Il Change Management, così come viene comunemente inteso, fornisce strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l’impatto umano di una transizione.
Quando si parla di transizione si è facilmente consapevoli della sfida connaturata alla necessità e/o alla volontà di trasformare una situazione esistente in una nuova e si è più consapevoli dell’importanza di definire lo stato della situazione corrente (dove siamo?), quello della situazione desiderata (dove vogliamo arrivare?) e il percorso più conveniente (come ci arriviamo?)
Un’organizzazione per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi ha necessità di governare al meglio la trasformazione e ciò che comporta; tanto più grande e tanto più è profondo il cambiamento, tanto maggiore è lo sforzo e l’attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso la meta.
Dalla prospettiva delle organizzazioni il Change Management include i processi e gli strumenti per gestire l’impatto umano di una transizione. Alycante supporta le imprese nella definizione dei nuovi processi e nella scelta degli strumenti più adatti per gestire questo approccio strutturato al cambiamento

Smart Working

Lo Smart Working può essere sinonimo di “lavoro agile”, di “work life balance”, di equilibri “win-win-win”, di digitalizzazione e delocalizzazione, di lavoro flessibile e mobile work, di nuove tecnologie abilitanti.
Proviamo a semplificare questa babele di definizioni e a capire meglio, dato che su questo tema ci sono molti fraintendimenti.
Lo scopo dello Smart Working è quello di “incrementare la produttività e la conciliazione dei tempi di vita e lavoro” per migliorare le condizioni di lavoro dei collaboratori, attraverso anche una maggiore collaborazione tra persone e tra reparti.
Vengono dunque introdotti nuovi modelli e modalità di lavoro: il dipendente può organizzare il proprio lavoro in maggiore autonomia, con flessibilità (non facciamo l’errore di pensare solo al cosiddetto “telelavoro” e quindi il lavoro da casa, in orari più comodi al collaboratore).
Le opportunità e i benefici dello smart working risultano evidenti: il “lavoro agile” porta un migliore equilibrio (work life balance) nei rapporti lavorativi, anche verso i collaboratori che svolgono un’attività sul campo (agenti, assistenza tecnica, ecc.) e perciò all’esterno del perimetro aziendale, nonchè i molti stakeholder dell’impresa (es. contoterzisti, ecc.).
Per l’azienda tutto ciò si traduce in maggior produttività ed in un grado molto elevato di fiducia e fidelizzazione del collaboratore.
Se infatti il management agisce coerentemente e perciò favorisce la responsabilizzazione dei dipendenti, la risposta è tendenzialmente quella di maggior motivazione e fiducia da parte degli stessi.
Per attuarlo non bastano però, come detto, solo sistemi di “telelavoro”, ma un’intera rete di azioni (strategiche e pratiche) che creino il terreno fertile per collaborare e comunicare in modo più efficace.
Imprescindibile per la sua attuazione è poi il corretto abilitatore tecnologico.
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Knowledge Sharing & Collaboration

Il Knowledge Management è una disciplina che, in materia di organizzazioni, trova ambiti di applicazione vasti. Ad esempio, può essere integrato nelle attività di Corporate Social Responsibility, oppure supportare le strategie di Marketing. E’ sicuramente una prassi che porta vantaggi a tutti gli stakeholders dell’organizzazione. Si rivela un approccio imprescindibile nell’attuazione delle strategie d’impresa che vengono perseguite in un contesto in veloce e continuo movimento, modellato dalla Digital Innovation e da un bisogno crescente di captare, raccogliere, organizzare e riutilizzare la conoscenza aziendale, sempre più ricca e variegata, proveniente da fonti differenti e diversificate (Big Data).
Un progetto di KM prevede necessariamente un investimento e una progettualità organizzativa lungimirante. Il motivo del “fallimento”, o dell’abbandono, o cattiva gestione delle iniziative intraprese nell’ottica di realizzare una learning collaboration e knowledge organization dipende da una visione che privilegia il breve termine. Perché un conto è migliorare una procedura o realizzare un singolo episodio di team collaborativo, un conto è cambiare il modo di lavorare, di vivere l’organizzazione e la propria professionalità, sviluppando un senso di partecipazione e progettualità che sia scambievole tra la stessa organizzazione e gli individui che ne fanno parte.
La vera resistenza/ostacolo è quindi di tipo culturale.

Comunicazione

Il cuore della della Digital Trasformation poggia sulla comunicazione, che deve essere veloce e trasparente, favorendo o rafforzando la creazione di network di persone utili a raggiungere gli obiettivi, sia interni che esterni all’azienda.
Vanno quindi rivisti i canali di comunicazione e la loro adeguatezza secondo questi parametri:

  1. velocità, perchè ognuno deve poter ricevere le informazioni in tempo utile per il suo lavoro,
  2. trasparenza, perché ogni mediazione introduce effetti solitamente improduttivi.

Gli attuali portali di comunicazione interna possono in qualche modo rispondere a questi nuovi bisogni?
La risposta è generalmente no, perché essi rispondono solo alle necessità comunicative di tipo corporate in modalità top-down.

Customer Journey

Il customer journey è il percorso che ciascun consumatore compie da prima ancora di avere il primo contatto (attraverso qualsiasi tipo di canale: un sito, un negozio, un funzionario, una app, …) con l’azienda, fino a quando, diventato cliente, utilizza il bene acquistato.
Perché è importante conoscere il customer journey?
Per cercare di costruire una customer intimacy che colga i bisogni e le aspettative del cliente, lo faccia sentire unico, premi la sua fedeltà e la sua advocacy.
Essere customer centric oggi per una organizzazione è imprescindibile dal percorso di Digital Transformation, che metta a fattor comune esperienze, skill, dati e processi, ovvero gli strumenti attraverso i quali è possibile costruire la customer intimacy.
Quindi, non più una questione solo di marketing o sales o customer care, ma di tutte le aree aziendali, che spinge verso modalità organizzative multidisciplinari e cross-dipartimentali.

Augment Intelligence

I dati costituiscono spesso un patrimonio inesplorato all’interno delle organizzazioni: anche in questo ambito la Digital Transformation, con la cultura del dato sicuro, controllato, certo e diffusamente disponibile è un percorso virtuoso per arrivare ad estrarne il massimo valore.
Ma è importante coltivare anche un altro cambio di paradigma culturale, quel passaggio da un’analisi descrittiva, che dipinge fatti già successi, ad un’analisi predittiva, che usa le più avanzate tecnologie di machine learning per costruire modelli in grado di suggerire possibili comportamenti che hanno imparato dai dati disponibili: in questo modo, chi prende decisioni può soppesarle con la sua esperienza, e prendere decisioni più consapevoli.
Questo percorso può diventare poi propedeutico per un secondo livello evolutivo: l’analisi prescrittiva, dove quegli stessi modelli sono associati ad un range di azioni automatiche che ricavano un ulteriore valore dalla tempestività dell’azione.
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