Noi lavoriamo sempre a stretto contatto con il board aziendale perchè è importante e necessario comprendere appieno gli obiettivi di business dell’organizzazione e i suoi principali processi, le criticità attuali e dove si intende incidere, qual’è la cultura dominante nell’organizzazione ed eventuali progetti simili già tentati, ma senza successo.
Costruiamo poi un team operativo che lavora ad un Piano Complessivo (PC) e che è progettato in funzione degli obiettivi e dei livelli di azioni necessari; esso generalmente varia in base alle fasi di progetto.
Riassumendo i progetti vengono gestiti attraverso queste aree di azione:

1. Allineamento alle strategie aziendali (Strategia)

L’allineamento aziendale alle strategie costituisce una delle basi fondamentali su cui costruire un successo aziendale duraturo nel tempo.
La trasformazione digitale per dare i migliori risultati deve diventare parte integrante della strategia, e perciò deve essere chiaramente collegata agli obiettivi di business e deve essere divulgata ai vari livelli dell’organizzazione.
Infatti, la più grande sfida che si pone oggi ai manager è mantenere focalizzate le persone e le organizzazioni in mezzo alla turbolenza del cambiamento. In questa sfida vi sono due aspetti principali.
Il primo è indirizzare tutti nella stessa direzione, con un obiettivo comune.
Il secondo è integrare le risorse e i sistemi dell’organizzazione per realizzare quell’obiettivo.
Tuttavia molti studi ed esperienze pratiche evidenziano come solo poche aziende siano in grado di garantire un efficace allineamento. Ma è altresì noto che le organizzazioni allineate producono risultati migliori rispetto alle altre. Lavorare per ottenere un pieno allineamento deve quindi essere considerata una priorità strategica e occorre non dimenticare mai di prestare la medesima attenzione alla dimensione hard (obiettivi e attività) e alla dimensione soft (valori e comportamenti) che devono essere entrambi adeguatamente affrontati nel Piano Complessivo (PC).

Governance Change Management

2. Comunicazione (Comunicazione)

Lo abbiamo letto e detto tutti tante volte: è ora di abbattere i silos!
Eppure l’aspetto comunicativo è quello che viene valutato per ultimo e raramente implementato. Questo anche se: i processi e le attività si duplicano, i dati proliferano e con loro la confusione. Ciò deriva da prassi molto radicate nella cultura aziendale di tante persone e delle organizzazioni, ossia una certa inerzia circa la visione d’insieme.
Le cose che succedono a monte e a valle sono note in modo superficiale, o peggio ancora personalizzate sulla base delle convinzioni e abitudini personali.
Spesso inoltre l’informazione su temi di interesse generale non circola, o lo fa solo per dipartimenti.
Oggi tuttavia la digitalizzazione ha talmente intersecato e potenzialmente democraticizzato i processi mettendo il cliente al centro che una gestione tipo catena di montaggio in molti ambiti mostra invece i suoi limiti.
Per questo la comunicazione interna diventa sempre di più uno dei campi di battaglia cruciali della digital transformation.
E in una metodologia correttamente approntata il Piano di Comunicazione (all’interno del PC) e i canali tradizionali vanno adeguati agli obiettivi del cambiamento che si intende perseguire e allo stile di Management che si intende attuare (es. topdown o bottomup?). La trasparenza di intenti e la comunicazione della cultura d’impresa partono sicuramente da questa fase che ha necessità di essere attuata secondo i tempi e le tecnologie più adatte al piano complessivo di Digital Transformation.

3. Sviluppo e ruolo della Leadership (Leadership)

In un tempo dove l’unica costante è il cambiamento, la vita dell’organizzazione non è più determinata solo dall’ambiente in cui agisce o dalle “abitudini” che muovono il suo sistema interno: ciò che fa la differenza è la spinta evolutiva che riesce a realizzare. Vitale allora diventa la capacità di adeguare lo stile di leadership dei propri manager per allinearlo con il cambiamento auspicato.
Il top management enuncia, prima di tutto, in modo chiaro e formalizzato gli obiettivi di cambiamento, ma poi il middle management deve essere coinvolto con azioni di responsabilizzazione e formazione per agevolare la comunicazione e la collaborazione a tutti i livelli organizzativi.
Nonostante ciò non è raro imbattersi in manager che, pur dichiarando pubblicamente una piena condivisione, si trovano poi a gestire la realtà delle loro organizzazioni in maniera non corrispondente a quanto dichiarato, continuando a lavorare concentrati sul dito che indica la luna.
Quando tutto ciò accade, ci troviamo di fronte quindi ad una discrepanza tra quanto dichiarato e/o condiviso cognitivamente e quanto effettivamente agito nel quotidiano.
Per portare verso questo adeguamento di leadership che è necessario per la realizzazione del Piano Complessivo (PC) bisogna lavorare: sui processi manageriali e sulle regole, sulle pratiche di monitoraggio, sui sistemi di rewarding, sui piani di formazione, sulle politiche di sviluppo delle competenze aziendali e, come detto sopra, sugli strumenti di comunicazione interna ed esterna.

4. Rendere le persone motivate e responsabili (Motivazione)

Ogni cambiamento in azienda, anche solo esclusivamente tecnico, ha sempre un impatto sia a livello individuale, sia a livello organizzativo.
Senza cambiamento l’azienda rischia di affondare, ma perché questo processo avvenga in maniera efficace ed efficiente è necessaria un’adeguata progettazione di intervento soprattutto per gestire e ridurre la naturale resistenza al cambiamento che caratterizza il comportamento delle persone e che frena i processi di crescita e di innovazione. Cambiare significa transitare da un punto ad un altro, da un vecchio ad un nuovo assetto, e questo processo va gestito con le persone e dalle persone. Ciascuno è utile al cambiamento in azienda a prescindere dal ruolo o dalla gerarchia e bisognerebbe saper ascoltare anche “chi rema contro” al fine di creare coinvolgimento. Perché il cambiamento in azienda possa effettivamente realizzarsi è perciò necessaria una linea strategica chiara (all’interno del PC) che comprenda processi e strumenti per gestire gli effetti di questa transizione sugli individui, così da poterla governare al meglio.

Per esempio, sviluppando la consapevolezza degli effetti e dei vantaggi del cambiamento, su come si modificherà il modo di lavorare e sui ruoli, in maniera da agevolare l’accettazione nella curva del cambiamento.
Effettivamente le azioni di cambiamento e di innovazione dovrebbero essere quanto più condivise, costruite e volendo anche promosse da chi le metterà in campo in azienda: le risorse umane. I lavoratori vogliono e devono comprendere e dare un senso agli eventi che li coinvolgono, vogliono e devono essere co-partecipi e co-protagonisti del cambiamento, vogliono e devono dare il loro contributo attivo.
È essenziale dunque saper comunicare (e non a caso torniamo sempre su questo tema nevralgico) in maniera efficace i vantaggi dell’innovazione in atto.

5. Formazione

La Formazione si è dimostrata, da ormai molti anni, una strategia di inestimabile valore nel supporto degli elementi presi in considerazione qui sopra: cambiamento e change management.
Per definizione la Formazione supporta nella transizione da una situazione attuale percepita come non soddisfacente ad una situazione desiderata e ai risultati attesi.
La Formazione è particolarmente efficace nel:

  • aiutare i manager a tradurre delle intuizioni personali in una maggiore efficacia e infine nello sviluppo organizzativo;
  • supportare efficacemente altri interventi organizzativi e/o di formazione professionale, nel tradurre le conoscenze apprese in competenze professionali agite concretamente;
  • i beneficiari dell’intervento di coaching (manager e collaboratori tutti) si sentono valorizzati e coinvolti e questo ha un forte impatto sulla ritenzione individuale permettendo di abbattere le resistenze al cambiamento.

Le strategie di crescita centrate sulla Persone, unitamente al miglioramento dei processi aziendali, sono le chiavi per il successo dei processi di cambiamento. L’obiettivo del Coaching Organizzativo è quello di sviluppare performance di eccellenza in funzione di obiettivi definiti, implementando competenze strategiche, organizzative, gestionali, comunicative e relazionali.
La criticità del Cambiamento è quella di accompagnare l’organizzazione in tutte le fasi del PC, dalla progettazione all’implementazione delle strategie di cambiamento, garantendo continuità ed efficacia del business. Questo è possibile preparando il cambiamento, con una formazione specifica affiancata ad una graduale implementazione del processo di change management, supportati da interventi di coaching (individuali, di team e manageriali) che offrano supporto sul campo, garantendo l’adeguatezza delle strategie al contesto organizzativo.

6. Governance organizzativa (Governance)

Come abbiamo sin qui visto, il cambiamento passa attraverso molti aspetti (valori ed obiettivi, comunicazione veloce e trasparente, leadership allineata con gli obiettivi di business, motivazione del personale, la condivisione della conoscenza) ma realmente si consolida nel lavoro di tutti i giorni, uno dopo l’altro, coinvolgendo e motivando.
Da dove partire per costruire un buon Piano Complessivo (PC) e poterlo governare avendo creato anche engagement delle risorse coinvolte? Dal soggetto da motivare o dallo stile di leadership (e quindi dal middle management)? Da entrambi, non v’è alcun dubbio, e consapevoli di dover sfatare false idee sulla motivazione.
Ciò che tutti vogliono, infatti, per lavorare motivati è “sentirsi parte di un progetto”, esserne informati, ma anche poter dire la propria, in una parola: essere attori attivi.
Questo approccio, che è stato anche definito come “social learning”, tende poi a riprodurre il modo naturale con cui le persone lavorano e pensano, cioè basandosi sui “network di relazioni”.
Le reti sociali da che mondo è mondo hanno sempre aiutato, attraverso l’interazione, ad avere assistenza nel lavoro quotidiano, ma anche nell’attribuzione di senso alle informazioni presenti nel contesto.
La conoscenza si muove nel network ed è lì che si vede come le persone collaborano, come fronteggiano i problemi complessi e chi lavora bene con chi.
Avere un ambiente che riesce a raccogliere tutti questi dati permette in itinere di cambiare il modo in cui si valuta l’operato delle persone facendolo divenire più congruente alla realtà e premiando i tipi di comportamenti in linea con gli obiettivi di collaboration & communication che l’azienda intende perseguire.
Concretamente poi la Governance si applica creando una struttura dedicata, a riporto di CEO, COO o CHRO (dipende da impresa a impresa), con missione chiara e visibile. In taluni casi si istituisce anche il ruolo del Change Management Director.

un inizio incrementale

7. Monitoraggio operativo con tool e gestione KPi hard e soft (KPi)

La nostra metodologia prevede l’utilizzo di tool specifici (abilitatori) a supporto del piano di change management e il trasferimento di parte del metodo stesso all’interno dell’azienda cliente, in modo che entrino a sistema nella cultura dell’impresa.
Attiviamo inoltre un monitoraggio operativo attraverso meccanismi di controllo legati agli obiettivi di business (KPI hard), ma anche KPI soft sulla comunicazione, l’allineamento alle strategie, il clima aziendale. La tecnologia inoltre può dare anche un supporto innovativo con i Change Predictive Analytics, per decisioni sempre più efficaci legate al cambiamento.